Як побудувати єдину цифрову систему обслуговування для понад 6 мільйонів клієнтів

Кейс впровадження SAP IS-U/CRM у ДТЕК Мережі від MODUS X 

Як провести великий бізнес через п’ятирічну цифрову трансформацію клієнтських і операційних процесів — і завершити її успішно навіть в умовах війни. 

Цей кейс показує, що MODUS X веде трансформації рівня enterprise «під ключ»: від стратегії та збору вимог до продуктивного запуску й супроводу — у масштабі мільйонів клієнтів і десятків інтеграцій. 

Український енергетичний ринок переживає масштабну трансформацію: нові правила, посилені вимоги регулятора та законодавства, зростання очікувань клієнтів. Щоб відповідати цим викликам, оператор системи розподілу має забезпечити прозорі розрахунки, однакову якість сервісу в усіх регіонах і повністю цифрову взаємодію зі споживачами. На старті ДТЕК Мережі працювали з фрагментованими локальними системами, що ускладнювало стандартизацію процесів і масштабування. 

MODUS X разом із командою ДТЕК Мережі реалізували впровадження єдиної платформи SAP IS-U/CRM — від обслуговування звернень до білінгу й розрахунків — у всіх операційних компаніях розподілу. SAP IS-U автоматизує розрахунки, білінг, облік і взаєморозрахунки, а SAP CRM відповідає за роботу контакт-центрів, центрів обслуговування клієнтів та опрацювання звернень. Разом ці модулі формують єдиний цифровий контур клієнтських і операційних процесів. 

Фінальним етапом проєкту стало впровадження SAP IS-U/CRM у ДТЕК Київські регіональні електромережі. Це завершило побудову єдиної цифрової системи обліку та обслуговування клієнтів у всій групі розподілу ДТЕК Мережі. 

Проєкт у цифрах

• 5 операційних компаній розподілу з повним впровадженням SAP IS-U та SAP CRM; 
• 6 040 832 побутових і 188 147 юридичних клієнтів; 
• 8 052 089 приладів обліку під управлінням; 
• 2 344 активних користувачів системи щодня; 
• 145 автоматизованих бізнес-процесів; 
• понад 30 інтегрованих зовнішніх систем (DataHub, PowerOn, ERP, BW/BI, MDG та інші); 
• команда: 17 бізнес-аналітиків, 11 ІТ-спеціалістів, експерти SAP і консультанти MODUS X; 
• період реалізації: 2023–2026. 

Розглянемо, як впорядкувати десятки бізнес-процесів у багаторівневій структурі, провести масштабну організаційну трансформацію та запустити рішення навіть в умовах війни — і які результати це дало бізнесу. 

1. Закріпіть бізнес-цінність ще до старту

Перш ніж писати першу технічну вимогу, команда чітко визначила, навіщо потрібен проєкт. Бізнес-ціль — побудувати універсальний цифровий фундамент з однаковою якістю послуг у всіх регіонах, повною прозорістю операцій, мінімумом ручної праці та можливістю швидко впроваджувати інновації. 

Ключові критерії успіху були вимірюваними: автоматизація понад 145 бізнес-процесів, інтеграція з більш ніж 30 зовнішніми системами, єдина клієнтська база, швидкість і точність білінгу, масштабованість і зростання індексу задоволеності клієнтів (CSI). Показники документувалися в SAP Solution Manager, проходили річні аудити, а CSI став головним індикатором успішності цифрових рішень. 

Інноваційність проявилася у комплексній автоматизації взаємодії з державною платформою DataHub (автоматичні відключення та підключення, маршрутизація даних), цифровому інструменті управління якістю електроенергії, онлайн-оплатах, цифрових адресних довідниках і мобільних застосунках для технічного персоналу.

2. Збирайте вимоги разом з усіма, хто працюватиме в системі

Протягом 2024 року вимоги збирали у форматі багаторівневих робочих сесій із представниками всіх ОСР, ключовими користувачами та власниками процесів. Роботу розбили на етапи: аналіз наявних процесів, виявлення проблемних зон, визначення цільових моделей обслуговування та оцінка регуляторних вимог. Для кожної групи процесів будували матрицю «AS-IS → TO-BE», що показувала прогалини й пріоритети розробки. 

Процес був максимально інклюзивним: ключові користувачі з усіх регіонів, бізнес-аналітики, ІТ-архітектори, технічні експерти SAP і зовнішні консультанти MODUS X. Технічні вимоги проходили багаторівневі рев’ю: архітектори SAP формували концепт інтеграцій, служба кіберзахисту — вимоги безпеки, а доступи регулювалися матрицею розподілу повноважень (SoD) і централізованими ролями CUA. Технічну реалізованість підтверджували пілотні інтеграційні тести з DataHub, ERP і PowerOn. 

3. Побудуйте багаторівневу модель управління

Управління проєктом спиралося на чітку структуру: координаційний комітет ухвалював ключові рішення та бюджет; PMO координував хід робіт; архітектурна рада контролювала відповідність стандарту SAP; групи ключових користувачів тестували та впроваджували процеси у своїх підрозділах. 

Комунікації були прозорими й регулярними: щотижневі статус-зустрічі, щомісячні комітети з керівництвом, тематичні воркшопи, демонстрації рішень і ретроспективи. Команда мала реальні повноваження — пріоритизувати функціонал, ініціювати запити на зміни (Change Requests), погоджувати архітектуру та впливати на план релізів. Саме це дозволило зберегти керованість навіть під час воєнних ризиків і нестабільності ринку. 

4. Рухайтеся хвилями й тримайте під контролем час і бюджет

Проєкт реалізовувався за п’ятифазною моделлю: підготовка, концептуальний дизайн, розробка, тестування та продуктивний запуск. Кожен етап мав чіткі результати — модель процесів, технічну архітектуру, інтеграційні специфікації, сценарії тестування й плани міграції даних. Реалістичність графіка перевіряли через оцінку завантаженості ресурсів, планування потужностей і симуляцію навантаження для критичних процесів, таких як білінг та інтеграції з DataHub. 

Найбільші зміни виникли під час розширення периметра з трьох до п’яти ОСР і через воєнні ризики — це вимагало оперативно переглядати графік і перерозподіляти ресурси. Контроль над бюджетом вдалося зберегти завдяки повторному використанню шаблонів і мінімізації зайвих кастомізацій. Увесь прогрес, ризики й дефекти відстежували в SAP Solution Manager та внутрішніх дашбордах. 

5. Спирайтеся на людей: команда та Інститут ключових користувачів

Для проєкту такого масштабу залучили 17 бізнес-аналітиків, 11 ІТ-спеціалістів, команду експертів SAP і зовнішніх консультантів MODUS X. Людей добирали за фаховою експертизою, досвідом роботи із SAP IS-U/CRM і розумінням енергетичних процесів. 

Особливу роль відіграли ключові користувачі на місцях. Вони брали участь у моделюванні процесів, тестуванні та запуску нових хвиль, навчали колег і підтримували якість даних. Це забезпечило стійкість проєкту й мінімізувало знаннєві ризики у великій організації. Мотивацію підтримували через зрозумілі інструкції, KPI для користувачів, визнання результатів і залучення команди до планування. 

6. Максимально використовуйте стандарт SAP — кастомізуйте лише там, де вимагає регуляторика

Методологія поєднала структуру ASAP для великих етапів та Agile для гнучкості в розробці, а SAP Solution Manager став основною платформою документування процесів, тестів і контрольних точок. Якість забезпечували архітектурні рев’ю, багаторівневі тест-плани (unit, integration), контроль критеріїв приймання, внутрішні аудити та регулярні ретроспективи. 

Команда будувала більшість процесів на стандартному функціоналі SAP IS-U/CRM. Кастомізації застосовували лише там, де українська регуляторика чи ринкові процеси не мали аналогів у стандарті — наприклад, специфіка документів на відключення, вимоги до якості електроенергії та модель взаємодії з DataHub. Кожне відхилення від стандарту оцінювала архітектурна рада з погляду масштабованості й довгострокових витрат на супровід. 

7. Керуйте ризиками — особливо в умовах війни

Управління ризиками було системним: централізований реєстр, щотижнева оцінка статусів з боку PMO та ескалація найкритичніших питань на стратегічний комітет. Команда працювала з чотирма групами ключових ризиків: 

• воєнні дії та мобілізація персоналу — дублювання критичних ролей, дистанційна робота, залучення резервних підрядників; 
• складність інтеграцій — окремий інтеграційний офіс і пілотування важливих інтерфейсів; 
• масштабування периметра — хвильова модель запуску й посилення команди; 
• продуктивність SAP IS-U — оптимізація задач, перенесення частини навантажень і планова модернізація серверної частини. 

8. Підготуйте продуктивний старт і проведіть зміни в організації

Перехід у промислову експлуатацію готували ретельно: міграція даних, функціональне та інтеграційне тестування, перевірка продуктивності, навчання технічного персоналу й підрозділів підтримки. Після запуску розгорнули багаторівневу модель підтримки — ключові користувачі, ІТ-команди та зовнішні консультанти. 

Оскільки оновлені процеси вимагали нових навичок, паралельно проводили масштабну організаційну трансформацію (OCM): комунікаційні кампанії, навчання, формування нових ролей, оптимізацію структури та залучення керівництва. Навчанням охопили понад 2 344 працівників ОСР. Створення департаментів якості та роботи зі скаргами стандартизувало контроль клієнтського сервісу, а прогрес відстежували через CSI, аналіз звернень і звітність за SLA. 

9. Скорочуйте вартість і терміни без втрати якості

Щоб оптимізувати вартість і строки, команда мінімізувала кастомізації, спиралася на шаблони, стандартизувала підхід до інтеграцій і централізувала управління даними. В умовах війни окремо оптимізували контракти й узгоджували гнучкі графіки платежів. Цифрові канали зменшили навантаження на контакт-центри, а автоматизація скоротила трудовитрати: знизився час обробки звернень, пришвидшилися технічні процеси, зменшилася кількість відряджень персоналу. 

Водночас зміни в законодавстві додали велику кількість нових бізнес-процесів, тому скоротити загальні терміни проєкту не вдалося — попри це команда втримала якість і керованість, спираючись на стандартизацію та повторне використання напрацьованих рішень. 

Результати в цифрах

Показники якості обслуговування клієнтів покращилися в тому числі завдяки впровадженню SAP IS-U/CRM як системи, яка є ядром для різних інтеграцій з цифровими каналами для комунікацій з клієнтами. 

• Частка стандартного функціоналу SAP проти кастомізацій: 30% / 70%. 
• Один із підтверджених прикладів автоматизації: розраховані обсяги електроенергії передаються постачальнику в автоматичному режимі з періодичністю дві хвилини. 

Результати проєкту

Найбільшими викликами були війна, нестача ресурсів, масштабування на нові ОСР, складні інтеграції та регуляторні вимоги. Команда впоралася з ними завдяки збільшенню штату, дублюванню ролей, інтенсивній комунікації з бізнесом, поетапним хвильовим запускам і адаптивному плануванню. 

«Проєкт SAP IS-U/CRM у Київській області був одним із найскладніших з операційної точки зору — через масштаб, кількість користувачів і необхідність безперервної роботи клієнтських сервісів. Цей результат став можливим завдяки професійності команди MODUS X, тісній взаємодії з колегами з ДТЕК Мережі та високій дисципліні виконання на всіх етапах — від підготовки до запуску і стабілізації». — Сергій Маляренко, Head of SAP, MODUS X 

Що отримав бізнес:

• єдину цифрову систему обліку та обслуговування в усіх п’яти ОСР розподілу ДТЕК Мережі; 
• стандартизовані процеси, прозорі розрахунки й уніфіковане опрацювання звернень для понад 6 мільйонів побутових і десятків тисяч юридичних клієнтів; 
• централізовану звітність і єдину модель управління клієнтським сервісом; 
• цифрові канали взаємодії — особистий кабінет, мобільний застосунок і вебплатформу — як єдиний канал звернень. 

Останній тираж системи відбувся під час атак на Київ і область, добових знеструмлень та аномально холодної зими. Попри воєнний стан, обмежений доступ до інфраструктури й ризики для персоналу, запуск пройшов успішно — як і всі попередні етапи масштабування. 

«Ми продовжуємо впроваджувати найкращі рішення, які відповідають сучасним вимогам бізнесу. Новий продукт не лише зберіг переваги попереднього, а й розширив можливості для контролю процесів, аналітики та формування звітності. Нова система зробила роботу з клієнтами ефективнішою, а контроль за термінами виконання заявок — прозорішим».  — Сергій Кавурко, керівник департаменту з клієнтських операцій, ДТЕК Київські регіональні електромережі 

Ключові фактори успіху: уніфікація бізнес-процесів по всій групі, потужна команда з ключовими користувачами, гнучка методологія та ефективна модель управління, а також цифровізація взаємодії з клієнтами. 

Висновок

Впровадження SAP IS-U/CRM у ДТЕК Мережі — це не лише технологічний проєкт, а глибока трансформація бізнес-процесів, операційної моделі та підходів персоналу до роботи. Структурований підхід best practice дозволив систематизувати знання й перетворити виклики на цінний досвід, що підсилює організаційну стійкість. 

Ключовим принципом проєкту став девіз «Люди — наше все»: саме самовідданість і професійність команди та ключових користувачів стали визначальними у досягненні цілей.